[1]，也就是我们平常所说的学校校级领导干部和中层干部，以及校内一些特殊岗位上从事学校层面的管理工作的人员，例如科室干事、教务员、学籍管理员、年级组长、教研组长等。以前，对学校管理者与学校发展关系的评价常常是“火车跑得快，全靠头来带”，突出了校长个人在学校发展中的作用；而在今天，如果把学校比作是高速行进列车的话，显然更应当注重学校管理者团队的价值，每一位管理者都应当是分布在列车组里的动力单元。

2.执行力及要素分析

“执行力”一词由来已久，最先用于企业管理，随着对执行力的研究越来越广泛，“执行力”的概念被引入到其他领域，包括教育领域。有学者指出，执行力就是实施发展战略、实现发展目标的能力,就是将思想转化为行动、把理想变成现实、把计划变为成果的能力，也就是我们平时说得最多的“贯彻落实”的能力[2]。这里重点强调了“能力”，将执行力简化为“贯彻落实的能力”。

也有学者指出,所谓执行力，就是在组织目标引领下，在现有的技术手段(能力)、资源和其他条件（保障力）的基础上，充分发挥个体和组织的主观能动性（动力）和创造性（能力），进而实现目标，并推动组织的适应性变革的能力[3]。也有人提出，执行的动力、执行的能力、执行的保障是执行力的三个要素[4]。笔者针对学校管理者的执行力，提出以下表达式：

执行力=动力*能力*保障力

⑴动力

恰如动力制约了中国航母、中国飞机的发展，动力也制约了学校管理者执行力的发展。动力强劲，学校可能蓬勃发展；动力衰微，学校可能迟缓发展；动力丧失，学校可能也就陷于停滞、丧失了发展，甚至随时崩溃。

⑵能力

国家教育部颁布了教师专业能力标准，对教师个人能力提出了明确要求。例如，2011年12月颁布的《小学教师专业标准（试行）》，从专业理念与师德、专业知识、专业能力等三个方面提出小学教师应具备的专业标准。

作为学校管理者，其能力要求自然要高于教育部颁布的普通教师的专业标准。可以借鉴清代名臣曾国藩用人的四条标准：德识学才，以“德、识”为主，以“学、才”为辅，“德”是指道德、品行、操守,“识”是指眼光、见解,“学”是指学问、资历,“才”是指才干、能力、本事。

⑶保障力

古语说，巧妇难为无米之炊，兵马未动粮草先行，欲善其事先利其器，没有规矩不成方圆。这些都从各个不同角度说明了保障力的巨大作用。对于学校管理者来说，这些保障力，决定了执行力的高下。许多方面，学校管理者只能是受者，例如学校管理者必须严格遵守国家的法律法规；而在学校的硬件建设、师资配备、资金安排等方面，则可以在使用过程中予以科学合理的调配、改良，使之渐渐符合管理者的构想。也有某些项目，是完全依靠学校管理者的智慧，创新营造出来的，比较突出的就是学校精神文化、制度文化的建设和学校发展愿景的牢固树立。这些既是学校管理者执行力的保障，使用得当，也会为执行力提供持续的激励和动力。

3.学校管理者执行力低下的原因分析

2010年7月，《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》正式颁布，这为我国未来十年的教育发展指明了方向。然而，国家的规划最终需要具体落实到每一个地区，每一所学校，而无论是地方教育行政长官，还是学校的校长，常常对自己所带领的管理者团队的执行力表示出深深的忧虑。对于一所基层学校来说，让学校校长和上级主管领导对学校管理者执行力心生忧虑的，究竟有哪些地方呢？

⑴管理者团队缺乏凝聚力

对于一所学校来说，管理者团队的凝聚力是至关重要的[5]。凝聚的核心，从人物来说，肯定应当是学校校长，从理念上来说，肯定是学校发展的规划愿景，如果将二者结合一下的话，就是一位怀揣教育理想、肩负使命、追寻愿景、发展学校的校长。温家宝总理提出，要让教育家办学[6]。作为一所学校来说，校长应当是当之无愧的“教育家”，应当是学校的全体利益相关者共同认可的学校核心，而一旦认定，必然要影响学校发展很长一段时间。但如果这位“教育家”在一所学校仅仅任职三两年，即便具有超凡的领导能力、凝聚力，也是很难在学校发展上有所建树的。校长所能做的只能是做“火车头”，采用典型的、中国传统的人治管理，依靠个人魅力来领导学校、带领全体管理者发展学校，难以适应现代学校发展的需求。这种管理方式，让管理者团队时时自身觉得“不靠谱”、“难把握”，让基层教师不知道学校的下一步会怎么走，会走向何方。

一方面核心飘忽不定，另一方面，管理者团队不稳定，这必然带来人心躁动，管理不实，难以到位。这种不稳定，主要有三种情况，一者，校长的每一次变更，都给管理者团队的组成带来一些或大或小的变化；二者，校长的每一次变更，都给管理者团队的每一位成员带来思想上的动荡和不安；三者，个别管理者借机拉帮结派，以致管理者团队成为蚁穴上的长堤、团状的散沙，导致学校时刻处于崩溃的边缘，执行力更是无从谈起。细数身边的学校，管理者团队，尤其是校长变更频繁的学校，常常被认定为“问题学校”。无论哪种情况之下的管理者团队不稳定，都会给学校带来相当长一段时间的动荡，都会使学校管理者执行力长时间处于低下的水平。

⑵管理者素质参差不齐

目前的管理体制下，学校之间的管理者团队素质参差不齐，甚至一所学校的管理者团队内部也是参差不齐。这个原因是多方面的。从校级领导来说，多数是由上级主管部门任命的，或是从本校提拔，或是从外校安排过来，但总体上是能上不能下，不论其素质是否跟得上学校发展的需求，通常都会继续留在这个岗位上，而不论其在校级领导岗位上的工作绩效如何。

作为学校管理者团队中的中层干部，往往由于在某一方面、某一时段表现得特别优秀，也或者由于某种特殊的原因，被历任主政校长提拔起来、积累下来，在一个岗位上一待就是数十年甚至更长时间，其中的许多人早已失去了上进的锐气、勇气和能力，从而沦为做龟驮碑、做和尚撞钟的处于被动状态的工作机器。岁月流逝，然而大量的中层干部并没有继续成长成为更加优秀的管理人才、教学人才，而是继续在熟悉而平淡的岗位上徘徊着。其中，不乏沦为固步自封、停滞不前、阻碍发展的南郭先生之辈，从而导致学校管理者团队中良莠不齐。这种局面的形成，与教育系统内普遍实施的选拔干部机制、干部任用机制、干部奖惩机制有关，也与个别学校的主要领导采用武大郎用人方式有关。落后的用人方式，导致庸者占位不出力、能者嘘唏不入围的现象。

⑶制度执行缺乏严肃性

制度是刚性的，然而，只要有一点点空隙，就一定有人想方设法去利用这个空子，为自己和亲近的人大开方便之门。这样的现象，在校内随处可见。举个小例子，在一些学校，中午食堂还没有开饭的时候，总是会有教职工，甚至学校管理者提前就餐；总会有个别管理者在课堂上接听手机；总会有个别管理者迟到早退。究其原因，还是督查流于形式，马列主义对人、自由主义对己，或者为了追求“和谐”而对违反制度的行为睁只眼闭只眼，采取放任态度，结果只能是冲淡管理权威，导致学校有章不依，制度执行缺乏严肃性。更有甚者，学校制度朝令夕改，让制度处于动荡之中，让全体教职工无所适从，处于混乱之中，无法谈起“执行”二字。

⑷管理对象的认同度过低

学校的被管理者，通常指的是基层教职工、学生和管理者自身。被管理者对管理者的认同度受学校文化环境、个人价值取向等多因素影响，只有被管理者产生了认同感，才能有效避免对立、不合作、恶意抵制等不利局面的形成。由于被管理者对管理者的低认同或者不认同，从而造成学校内部的不和谐、人际之间的隔阂甚至对立，必然导致学校管理者执行力的低效甚至无效。因此，取得管理对象的认同是管理的必然要求，是实施有效管理的必要条件。师生之间，亲其师，则更加信其道。在管理者与被管理者之间，融洽的关系、深度的认同，同样是学校管理者高执行力的必要条件。

⑸执行文化缺失

一些学校积极打造学习型教师团队，但是，作为主要管理者从来不读书，把大量业余时间消耗在酒桌上、麻坛上；学校要组织参加儿童合唱比赛，学校安排教师全力负责，结果到成果表彰的时候，德育主任代替辅导教师上榜了；上级来检查教学工作，主任赶紧借教师的听课笔记抄写一通以应付检查；校园内还有孩子没有被家长接回家，而当天的值班领导早就下班回家了。凡此种种现象，在学校里，只要细心一看，总是比比皆是。从根本上来说，还是学校里的执行文化缺失严重。

执行文化即基于执行力的组织文化，是把战略目标变成现实结果的文化，是组织文化的核心，它以结果为导向，以责任为载体，以检查为手段，以奖惩为动力。它与我们习惯的“人治”文化有着很大的不同。

因为我们已经习惯了“人治”，所以我们上行下效、注重形式；因为我们已经习惯了“人治”，所以我们在执行规章制度的时候不够较真；也因为我们已经习惯了“人治”，所以我们的管理者时常可以为所欲为，随意侵犯被管理者的权益，而一旦自身的利益被侵犯，则马上高声叫嚷：“我被侵犯了”，从而不断侵蚀执行力的脆弱的根基。究其原因，还是执行文化缺失造成的。

⑹外部干扰过大

学校管理中，既要体现对上级制度的落实，又要体现校本特色的管理。但实际上，合乎学校管理实际的校本制度建设往往受制于上级制度，频繁的检查和框架式的评价标准使校本制度在心理上低人一等，无法理直气壮。社会舆论导向会对学校制度建设产生明显的迁移作用，如过高地要求教师行为、绝对化地以成绩判断质量[7]。作为管理者，要时刻注意与外部环境的协调，在兼顾校本管理模式的前提下，实现内外统一。学校组织孩子练字，本无可厚非，但是会有上级部门要查一查你是否乱收费了？是否占用孩子的其他学科时间了？是不是加重孩子的学业负担了？规范，当然是好的，然而，统得太死，也就过度干涉学校的自身发展了。在如今，受到来自外部的各种干扰，实在是不胜枚举了。

二、学校管理者执行力的提升策略

在目前的体制下，校长任用是由上级主管部门决定的，学校自身无法自主决定。而作为一所学校的管理者，面对执行力低下的局面，该如何有效提升管理者团队的执行力呢？从“执行力=动力*能力*保障力”的角度出发，笔者提出从执行力的三个因素着手，归结为六个字，即：通过“选”、“领”、“导”，提升执行能力；通过“督”、“促”，生产执行动力；通过沟通“顺”，保障执行效度。

1.选：选合适的人、用在合适的岗位上

美国管理学家彼得提出，由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这个“水桶原理”在学校管理者执行力提升中，尤为重要。它至少提醒我们要注意以下几点：

管理者团队的各个成员往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个团队的执行力；

水桶的最终储水量，还取决于水桶的使用状态和相互配合，同样，管理者团队的执行力水平还取决于每一个成员的工作状态、彼此之间的协作水平；

储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定了用多大直径的底板、多长的木板，而不是储水量越大越好，同样，学校要选择适合学校发展实际的管理者；

水桶的质量如何，还取决于各块板木板的合适厚度、彼此之间的密合程度、最牢固的提柄，以及日常使用中的及时维护等等，在管理者团队中，同样也需要注意努力打造“黄金搭档”，通过考试、考察、岗位竞聘等方式，选择合适的人进入管理者团队，量才使用，确保团队始终处在一个能够正常发挥管理功能的水平，提升管理者团队的执行能力。

2.领：以身作则，严肃执行学校规划

在管理上有句话：小智善于治事，大智善于用人，睿智善于立法，强调建立制度、确立标准。而发展规划是学校校内的最大的“法”。作为学校领导者，首要的工作是确定工作思路，领导学校利益相关者描绘出学校发展的共同愿景，并以学校发展规划的方式将之明确下来[8]；作为学校管理者，首要的工作就是妥善制定履职的工作计划，并在实践工作中严肃执行，确保学校发展规划得到具体的落实。

在学校发展规划的执行过程中，破窗效应[1]给了我们很大的启发：如果有某一位管理者对落实规划、执行计划阳奉阴违，甚至彻底抛弃了自己的履职，就会陆续出现更多地管理者、被管理者放松对自己的要求，而将学校发展规划、部门工作要求置若罔闻，久而久之，必将导致学校呈现出衰败的乱象。《论语·子路》中说：“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。”作为学校管理者，在执行学校发展规划的过程中，必须做到以身作则，杜绝“破窗”的出现，以实际行动带领全体师生不折不扣地完成有关工作计划，杜绝虎头蛇尾、形式主义。

3.导：注重管理者培养

有学校将“雁一样的团队”作为师资培养的目标。在飞行中，每只大雁拍动翅膀,为跟随其后的同伴创造有利的上升气流,这种团队合作的成果大大提高了集体的飞行效率。每个中层干部必须同步“拍动翅膀”,除了必须将那些不拍翅膀的成员立即淘汰之外，学校还必须注重培养每一只“雁”如何去“拍翅膀”，如何掌握怎样的节奏、力度，在力所能及的时候主动充当一段时间的“领头雁”，从而提升整个团队的执行效率。

学校必须注重所有管理者的时间管理能力的培养。需要引导管理者树立优先意识，把更多精力集中到重要但不紧急的事务上来；学会合理确定目标，学会授权，学会协作共进，学会节约时间[9]。学校管理者团队掌握了时间管理的制胜利器，必将给学校各项工作的执行带来巨大的改进。

4.督：科学评价

学校各项工作的执行情况到底怎么样，并不是拍脑袋、想当然、任其自然获得的。要得到高质量的执行，可以借鉴戴明环这个全面质量管理体系运转的基本方法。

戴明环又称为“PDCA循环”，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

④A（Act）——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

如图所示，各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，质量水平有了新的提高。

在这个戴明环中，可以清晰地看到，科学评价贯穿了整个流程，用强化过程管理确保执行的高质量。在学校管理中，严肃督查、及时评价是确保各项工作有效执行的致胜法宝。

5.促：及时激励

康德说过：“快乐就是需要得到了满足”。我们总是期望全体教职工和每一个孩子都能够快快乐乐，也期望学校管理者能够快乐。那么，他们有什么需要呢？美国心理学家马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了“需要层次理论”，他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。作为学校管理者，通常都是学校教职工中的优秀人才，他们更加期望得到尊重和自我实现，同时对于其他需求并不排斥。而对于各项工作执行情况的科学评价、充分肯定，正是满足了他们的需要，帮助他们获得快乐，同时也激励他们在今后的工作中做出更加优秀的业绩。

6.顺：有效沟通，保障执行效度

学校管理者的执行力保障，可以分为硬保障、软保障两类。硬保障主要包括物资、设施设备、资金等等，而软保障则主要包括制度规范、人际沟通。其中，顺畅的有效沟通是减少阻力、形成合力、保障执行效度的关键。

在人际交流中，存在着“沟通漏斗”。沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。对沟通者来说，所欲表达的是100%，与团队成员说道沟通的时候却只能讲出80%，因为场所干扰、分神等原因，对方听到的最多只是60%，能听懂的部分只有40%，真到执行时就只剩下20%了。一定要掌握一些沟通技巧，争取让这个漏斗漏的越来越少。

怎样才能提升沟通的效能呢？营销管理专家、财经作家李政权的建议是：把沟通漏斗倒过来[10]，因人而异，区别沟通，着重沟通对方能听懂的40%和能执行的20%；采取多种形式沟通，抓住节点及关键点，反复强调；给下属们一定讨论的机会。在学校管理中，沟通的形式是多样的，如全体教职工大会、教代会、座谈会、个别谈话，网络公告、宣传栏、手机短信、电子邮件，等等。在沟通过程中，不仅要注意到方式的有效性，同时还必须注意到沟通态度的合适性。需要管理者采用合适的态度，合适的场合、合适的语气、合适的措辞，来进行有目的的沟通，这样才能事半功倍，获得比较令人满意的效果。

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