第四节教育领导的具体方法

“领导方法的中心问题，是正确处理上下级关系”。在教育领导的方法论指导下，派生出许多的具体领导方法，主要是修身、达人、决策、管理几个方面，简述之，即：修身注重涵养、达人注重激励、决策注重统筹、管理注重效能。

一、修身，注重涵养。

1．内练涵养。

俗话说“正人先正己、做事先做人”，修炼个人涵养，实际上是领导者修炼领导方法、塑造良好的个人形象的第一课。个人涵养修炼，包括素质修养、作风修养、理论修养，其中，素质修养又包括政治素质、品德素质、心理素质、知识素质、思维素质，作风修养包括思想作风、工作作风、生活作风。内练涵养，必须注意两点：

⑴必须要有个人形象意识。领导者之所以成为领导者，就在于他是一个负有公共责任的公众人物。只有那些具有形象意识的领导者，才会对自己所肩负的责任与重担有自觉的认识和承担。良好的个人形象主要建立在领导者的领导绩效之上，而良好的个人风貌、基本气质、优雅谈吐、儒雅风度、华彩文章、和谐人际等等，都是树立良好的个人形象的重要支撑。

⑵必须清楚如何提升个人涵养、塑造良好的个人形象。“读书、交友、行动、反思”这八个字可以作为要领。如今，国家大力提倡建设学习型社会，读书学习之极端重要自不必赘述。孔子曰：“益者三友，损者三友。友直、友谅、友多闻，益矣。友便辟，友善柔，友便佞，损矣”。领导者善与正直、信实、睿智者交友，可进一步提升个人涵养、树立领导者良好的个人形象。领导者是否善于反思、善于用行动来表现自己的修养与能力，而不是用语言来粉饰自己的无能，则对其将来的领导可信度提升与领导绩效呈现至关重要。

2．外立形象。

教育关系到社会民生，教育领导者的领导活动所导致的公共结果往往广受社会关注，并进而影响到今后的教育领导实践。领导者要树立良好的公共形象，须注意以下三点：

⑴慎重决策。每一项决策，都需要一定的人力、物力、财力，决策所拥有的已有资源、可预期效果、连带影响，都需要进行权方面的评估与权衡。只有恰当的决策、美好的愿景，才能赢得下属乃至公众的赞誉。《国家中长期教育改革和发展纲要（2010-2020）》的制定，给我们提供了绝好的榜样。该项“纲要”的制定，坚持“公平、公正、公开”，反复多次向全国各阶层广泛征集建议，最后才经由国务院、中央政治局先后通过，教育部的领导者在全国人民面前树立了良好的公共形象。

⑵树立良好公众形象不仅需要动机，更需要前提。对具体的教育领导者来说，常受挫折，必然影响到公共形象。失败是成功之母，但是，更多的时候是不允许失败的，领导者职位越高，失败所带来的损失与破坏就越大，人们对他的容忍限度也就会相应下降。决策的成功，更需要良好的执行效果以及美好愿景的顺利实现作为支撑，而这些都是树立良好公共形象的前提。

⑶要注重适时、适事的宣传。宣传的渠道有报纸、杂志、电视、广播、网络、会议等等，不同的教育部门领导者可以根据各自领导岗位的不同而采用不同的宣传方式。中华传统文化告诉我们，要“高调做事、低调做人”，但是，领导者毕竟不同于普通群众，他所代表的不仅仅是他个人，更是一所学校、一个地区的教育界，适时、适事的宣传既有利于树立教育事业良好的公共形象，也有利于促进社会的和谐、稳定与发展。

二、达人，注重激励。

毛泽东说：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”邓小平说：“我的抓法就是抓头头，抓方针。”抓方针，就是出主意；用干部，也就是“抓”头头。抓住了这两条，也就抓住了做领导的根本。对于绝大多数的教育领导者来说，直接面对的是基层工作者、广大师生，“用干部”在这里可以更通俗地理解为“用人”二字。而“用”这一汉字则更多地让人觉得领导者与领导对象之间是使用者与使用对象的关系，并且更像是一种雇佣关系、主仆关系。在这里，孔子所说的“达人”一词更能够准确地表达领导者对领导对象的作用关系。孔子在《论语· 雍也》篇中说：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”作为中华文化的重要价值观念，这一思想用在教育领导中，就是说领导者要有所作为、有所成就，就需要同其他相关人员和谐合作、共同发展。作为领导者，“己欲达而达人”，那么，如何“达人”呢？这需要领导者善于识别人才、真心爱惜人才、努力培养人才、科学激励人才。

1．善于识别人才。

韩愈在《马说》一文中感慨：“世有伯乐,而后有千里马。千里马常有,而伯乐不常有”，这道明了伯乐的重要性。而教育系统尽管人才济济，但是常常看到的是众多人才之“才美不外现”，这是否与缺少“伯乐”有关呢？一个成功的领导者，必然首先是一位优秀的伯乐。清代名臣曾国藩作为卓越领导者，他识别人才以“德、识”为主，以“才、学”为辅，“德”是指道德、品行、操守,“识”是指眼光、见解,“才”是指才干、能力、本事,“学”是指学问、资历。这一观点在今天来看，仍然可以给我们以很大启发。

基层领导的活动，从根本上说就是团结和带领群众，充分调动他们的积极性和创造性，实现预期的工作目标。而在这些活动中，教育领导者始终不能忘记，领导行为的首要任务就是发现人才、识别人才，将优秀人才安排到合适的岗位上予以使用。用人恰当，往往可以收到事半功倍的效果。作为教育领导者，需要注意：

⑴善于发现领导对象的自我发展需求和发展潜质；

⑵由于教育系统的特殊性，必须注重领导对象的心理素质与道德行为；

⑶人无完人，领导者应虚怀若谷，有容人之量；

⑷人才不是天生的，需要在学习和锻炼中成长。

2. 真心爱惜人才

萧何月下追韩信，给后人留下了萧何赏识人才、爱惜人才的美名。如果用马斯洛的需要层次理论来解释，就是萧何明白韩信的才华与抱负，明白韩信的“需要层次”，并且承诺设法说服刘邦合理使用韩信这位旷世奇才。爱惜人才，首先必须理解人才，了解他的能力与价值追求，只有在他追求自我发展需要的前进路途中给予帮助，才能真正“爱”到点子上。

“扬善于公庭，规过于私室”是曾国藩对其弟弟传授的对待部属之道，即重视爱惜人才，必须注意保护人才，尤其是保护人才的自信、自尊。即使部属有一些过错，需要给予批评，也应注意要注重事实、一分为二，更要注意方法与艺术，根据具体情况，采取不同的批评方式，如对症下药的批评、即时式批评、公开式批评、间接式批评、幽默式批评、预防式批评、身教式批评、感化式批评等。既让下属认识到了自己的错误，也要保护其应有的尊严，而这样的做法也常常反过来为领导者赢得更多的敬重。在教育领域中，领导者本身也是教育者，更应当充分注意到这一点。只有真心地爱惜人才，才能使得人才真正发自内心“敬其师”，从而“信其道”，提升教育领导行为的终端效果。

3.努力培养人才

人人都是学习者，这对于教育者来说，尤其如此。要追求教育品质的不断提升，每一位领导者所面临的共同任务就是如何富有成效地努力培养人才。人才不仅是可以发掘的，更多的是有目的地培养出来的。例如，为了提升职业教育的品质，我们需要培养大量的双证型教师；为了提升儿童心理健康教育品质，我们需要培训大量的同时拥有学科教学的教师资格证和心理健康教育辅导资格证的教师；为了有效推进义务教育阶段学科课程改革，我们需要对全体教师持续进行有效的再培训。同样，各级教育部门推动教师学历提升、专业进修，都是试图通过人才培养的途径，提升教育者的自身品质。教育领导者培养人才的主要方式有单位内部自主培养、单位外部委托培养、混合式培养等几种方式，培养途径有入职培训培养初级人才、专业培训培养合格人才、专项培训培养优秀人才、个别化培训培养领军人才等等。

4.科学激励人才

表扬与奖励是激励的重要手段和方法。表扬侧重于精神方面，奖励侧重于物质方面，而两者的实质都是试图激发人们的积极性，都是激励的手段和艺术。激励下属的方法，主要有目标激励、情绪激励、重点激励、瞄准“兴奋点”激励、合理修正下属行为等方法。基层领导在实施激励的过程中，一般要坚持三个原则：一是物质奖励和精神激励相结合的原则；二是公开、民主、公正的原则；三是适度、及时的原则。通过激励，激发工作对象的内在潜力，充分调动他们的积极性、主动性和创造性。

激励，必须讲究科学。作为领导者，也必须清楚，滥用激励、无节制地激励，有时并不能收到应有的效果。而信任和授权、对话和沟通，只要运用得好，也一样能够起到激励的作用。

三、处事，重在决策。

作为领导者，处事的关键首先在于决策，充分重视决策的重要性。具体而言，就是要注意调查研究、目标导引、树立典型、统筹兼顾。

1．调查研究。

调查研究是调查和研究两项活动的统一。兵法有云：知己知彼，百战不殆。调查研究就是知己知彼的重要途径。调查，就是了解情况，收集信息，有典型调查、全面调查、抽样调查、重点调查等常见的调查方法；研究，就是综合分析，对信息进行处理加工，发现或揭示事物的内在规律。因此，调查研究就是从领导的目的出发，为了弄清事务发生和发展的来龙去脉，了解事实、综合分析，从而得出解决问题的方法和措施的一个过程。调查研究中必须注重客观性、系统性、科学性。

在教育实践中，调查研究意义重大，不仅是领导者决策的重要依据，也常常成为领导者向上级领导汇报和请示的重要依据，成为领导者决策行为的重要信息来源。我国一些城市推行小班化教育、学校人事制度改革等工作，都需要建立在充分调查研究的基础之上。而调查研究可以简述为选准课题、详实计划、实地调查、深入研究、形成报告几个环节。

⑴选准课题。一要贴近政策。根据决策需要，为解决问题，推进工作寻求对策，为正确决策提供科学依据。二要讲求效益。要充分考虑调研课题的实际价值和有效性。如果不是决策所必须的，费时、花力搞调研，只能是费力不讨好，要么是没有用，要么是马后炮。三要量力而行。选题一定要考虑到力所能及，尤其基层在选题中，一定要实事求是，把题目化小，或者分解，使之具体化、细化，然后再去操作。宁可小题深作，不可大题浅作。

在选题的方法上，可以从当前问题中选，做到有“的”放“矢” ，小中见大，发现亮点；也可以从未来趋势中选，赢得先机，超前取胜；还可以从试点工作中选，充分考虑解剖麻雀，修正完善决策。

⑵详实计划。在调研题目选定后，要尽可能多地查阅和摸清与调研有关的材料文章、信息、数据及政策法规，为调查研究启迪思路、作好铺垫。在此基础上，制定好实施的计划。计划主要是拟定调研大纲。大纲一定要突出重点、难点和疑点。所谓重点，就是调研剖析的主要问题，需要揭示的主要矛盾；难点，即是要在调研中，深入地、透彻地了解清楚调研对象没有被认识或认识模糊的方面；而疑点，则是通过调研解疑释惑，弄清楚、搞明白调查对象不同的说法和看法。

⑶实地调查。实地调查要做到看和听相结合、谈与问相结合、明查与暗访相结合，切忌蜻蜓点水走过场。一要充分发挥发散性思维，开阔思路，广泛涉猎。调研中要脚勤、嘴勤、手勤、脑勤。既要听正面的声音，也要听反面的声音；既要看正面的典型，也要看反面的典型。二要充分发挥求异性思维，要有眼睛向下的兴趣和决心，要深入实际，真摸实查，透过现象，抓住本质。三要注重从事实出发，客观详实，定性分析与定量分析相结合，求真、求细、求准，以理服人。

⑷综合研究。综合研究的方法主要有归纳演绎法、定性定量法、矛盾系统法和联系对比法，核心要领就是要通过对材料的分析，得出客观科学的结论，使主观与客观相一致，理论与实际相统一。因此，综合研究必须尊重客观实际、高屋建瓴、创新求变、权衡利弊、科学系统。

⑸形成报告。调查报告是调研成果的最终反映。调研报告拟得不好，势必前功尽弃。调研报告一般由基本情况、启示思考、对策建议等几个部分构成，应做到表述清楚、突出重点、文笔生动、文字精炼。

2．目标导引。

目标领导法就是领导者通过确定正确的发展目标,实现组织发展的恰当定位,激发领导对象的积极性,推动组织发展的工作方法。

目标是领导活动的一个基本要素，是领导活动的起点，它为决策的制定和实施提供了重要的依据。确定目标是实施引导功能、推动组织发展的先决条件。能否确定正确的发展目标，实现组织发展的恰当定位，是考察领导者预测能力高低和分析能力高低的一个重要指标。一旦确定目标出现差错，可能就会一错再错，甚至是南辕北辙，因此在某种意义上可以说目标一旦制定，决策问题已经解决了一半。例如各学校制定的学校发展规划，就是目标领导法在学校领导中实践中的有效运用。

目标是一种激励，但只有那些形式简明、内容集中并能为下属接受的目标才能起到真正的激励作用。领导者运用目标领导法，首先必须确信目标的实现对领导对象来说一定是有益的，即领导对象在目标达成之后能够从中受益；其次必须确信目标的实现对整个组织来说一定是有益的，即目标的实现必须有利于组织的发展。实施目标领导法，需要注意：

⑴保持最高目标的导引功能。

在领导活动中通常存在着远景目标接受随层次降低而逐渐递减的现象，即愈往组织下层走，员工愈难接受组织的发展目标，这就要求领导者必须保持最高目标的导引功能，使最高目标能够内化为每一个人的价值追求。

一般组织中存在着三种错误领导的因素：一是过分强调领导个人技术第一，以致每个层次的领导者只顾自己的专业技术而忽略组织的总目标，使整个组织成为散沙一堆。二是过分重视顶头上司的个人所好，以致人人尽力讨其主管的满意，而忽略了工作的真正需求，使整个组织成为数位主管人员喜怒哀乐的应声虫。三是不同层次的见仁见智的观点，以致上下意见难以沟通，赏罚不一，是非无一定标准，而使整个组织成为争吵、怨气、赌气的场所。美国管理学家和领导学家杜拉克提出了以“目标”贯穿各领导层次努力的方向。这个“目标”指的是与个人价值观相结合的最高目标，保持最高目标的导引功能就成为目标领导法的核心。

⑵目标分解要“纵向到底、横向到边”。

制定目标的最终目的是达成目标，这就需要落实目标，进行目标分解，将过于笼统的、抽象的总目标分解为具体的、便于执行的、可操作和可检验的分目标。不能分解的目标，很可能仅仅是形同虚设，非但不能转化为强化领导者权威的积极力量，反而会成为侵蚀、瓦解领导者权威的消极力量。在实践中能够有效运转的目标并不是单一的，而是由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系，这一目标体系来源于总目标的分解。目标分解的原则是“纵向到底、横向到边”。

所谓“纵向到底”就是从目标开始，一级一级从上向下，从组织目标到次级组织目标，再到更次一级的组织目标，最后到个人目标。这一层层展开的过程，是以延伸到每一个人作为终点的。在这个分解的过程中，形成了若干条“手段——目的链”，因为通常上一级实现目标的手段就是下一级的目标。所谓“横向到边”是指在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标是处于同一层次的，是实现上级目标的不同手段。可见，为达到总目标必须有部门目标(横向的)和层级目标(纵向的)来支持，这样就把组织的追求、领导者的追求以及部门追求、个人追求统合在了一起，在有机整合的基础上形成了一个左右相连、上下一贯的目标网络，这样的目标体系才能使整个组织更加紧密、更有力量。

⑶目标应具备挑战性。

确定组织发展的目标是领导活动中最为关键的一个环节。现实生活中不乏因错误确定目标而导致的领导失败。目标过高，不具备完成目标的能力或条件，目标便形同虚设，久而久之，会造成士气低落。目标过低，轻而易举便可完成，对执行者没有任何的挑战性和鼓动性，也同样不会起到鼓舞士气的作用。

目标理论的奠基人爱德温·洛克(Edwin Locke)提出，困难的目标会引起比容易目标更高的行为表现水平，具体的困难目标会引起比没有目标，或那种“尽力去做”的泛泛的目标更高水平的行为表现。而所谓挑战性目标就是这种既高又具有现实性的目标。高是指达到目标要有一定的困难，甚至是很大的困难。所谓现实性就是指这项目标又不是不可及的，选定这一目标有其不可辩驳的客观依据，即实现这一目标的关键性因素是具备的。这很像运动员登山，他们热衷于新的高度，也只有新的高度，而不是曾经达到的高度，才能激发他们的激情与斗志。

挑战性目标的实现是有一定难度的，也具有比一般目标更大的失败危险，但真正的挑战性目标却是建立在科学与现实的基础上的。美国哈佛大学教授麦克利兰认为：人人都喜欢把自己设想成一个优胜者，而不是一个失败者。一个不断获得成功的人在做一件事时比一个总是失败的人会具有更高的成功率。因此，领导者在制定挑战性目标时要因时、因人而异。一般来说，挑战性目标比较适用于那些能力较强、潜力较大的人才，挑战性目标会使他们的才能发挥到极致。因此，领导者在制定挑战性目标时，应该坚持这样的原则：不断强化必胜的信念。要把握好挑战性目标的度，以免使其产生副作用——挫伤积极性。

⑷目标应成为下属自己的目标。

请被领导者参与目标的制定。目标领导法的精髓就在于实现了组织目标与个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是请被领导者参与目标的确定。这条原则对于领导者来说是至关重要的。目标一旦确定，领导者首先应该做一个维护目标权威性的代表人物，凭借自身的言行来保证目标的权威性。

防止目标参与误区的出现。第一，在共同确定目标的开始，领导者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，并以此来约束被领导者思维的空间，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。第二，领导者在提出目标时，又不易把目标设定得十全十美。只有被领导者觉得一个十全十美的目标是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生强烈的认同感。第三，在共同制定目标的过程中，争论是不可避免的，领导者应该具有统揽全局的艺术，在总结参与者意见的基础上完善目标，对各方达成一定妥协，使目标在更为广泛的范围内得到认同与接受的时候，一定要清楚即使强制执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。因此，领导者对各方妥协的限度并不是可以无限扩展的。

3．树立典型。

善谋者抓其纲，善用者提其领；“喊破嗓子，不如做出样子”，抓典型、做示范、以点带面、推动全局，是实践一再证明了的行之有效的领导方法。树立典型，需要做到以下几点：

⑴要有树立典型的意识。人们认识事物，也总是从个别到一般，又从一般到个别，不断地深化。典型作为一种独特的社会现象，代表了事物的前进方向和发展趋势，正是反映了这一规律和人们认识事物的法则，从宏观上讲，抓典型示范就是抓住了事物的本质特征；从微观上讲，抓典型示范就是抓住了工作的核心和要点。先进典型一旦破土而出，就会显示出强大的生命力，并在其成长过程中创造和积累可贵的经验，给人们以启迪和激励，收到事半功倍之效。

⑵要选准典型。典型具有客观性、方向性、时代性、普遍性、群众性的特点，一种是自上而下式的主动培植的试点性质的典型，一种是由教育实践中自发产生的自下而上式的“草根”典型。不论是哪一种典型，其成长都像育苗一样，离不开精心的培育和呵护，都需要遵循事物发展规律，循序渐进，决不能揠苗助长。例如南京市琅玡路小学三十年如一日推动“小主人”教育实践，被南京市树立为素质教育的一个成功典型。实践证明，靠“吃小灶”培养出来的典型，只能是昙花一现，过眼烟云。

⑶要有树立典型的方法。实践之树常青，典型之叶才不会枯萎。主要领导同志以身作则，亲自动手抓典型示范。典型示范是一种领导方法，主要领导同志亲自抓，深入实际，调查研究，亲自抓“点”，并动手总结推广，真正做到“胸中有全局，手中有典型”，掌握领导工作的主动权。南京市向全国推出的“素质教育经验30条”，就是成功树立典型的范例之举。

⑷要适时总结与推广典型的成功经验。典型示范是非常直观的教育和引导。人类行为学研究的最新成果表明，运用典型示范的方法和手段，也顺应了人们的竞争本能和不甘落后的心理，从而能够有效调动人们潜在的进步内驱力，从而推动着人们去学习先进，追赶典型，见贤思齐，见不贤而自省。这恰恰是典型示范的人文基础和内在动力。

任何典型都不可能十全十美，因而培养、总结典型的重点应放在扬长避短、形成特色上，要学习和借鉴国内外的有益经验和做法，注意经常引导和帮助典型查找不足，不断完善与提高。领导者应当及时做好群众实践经验的归纳、整理、提高工作，下工夫研究典型的主要特点、基本经验，将感性认识加以系统化、理性化，上升为具有普遍指导意义的经验。对成熟的典型，应当抓紧进行总结、宣传、推广，推进教育改革和发展，形成“千树万树梨花开”的局面；对尚不成熟的典型，则应当一边培养一边总结，在总结中培养，在培养中总结，相互促进，使之尽快成长和完善。

总结与宣传中切实防止形式主义，必须求真务实，不能为了片面追求典型的完美而刻意包装，人为拔高，更不能编造事实，搞假典型，不但收不到应有效果，而且会造成不良影响，给工作带来损失。

⑸典型既有正面的，也有负面的。我们收获过正面典型示范带来的巨大效益，也尝到过假典型影响给我们带来的苦果，同时也运用过反面典型警示人，教育人，鞭策人。

4．统筹兼顾。

统筹兼顾的领导方法，也被形象地成为“弹钢琴”，是指领导者在用主要力量抓好中心环节的同时，必须安排与做好其他工作，处理好中心工作与一般工作的关系。毛泽东说：“弹钢琴要是个指头都动作，不能有的动，有的不动。但是，十个指头同时都按下去，那也不成调子。要产生好的音乐，十个指头的动作要有节奏，要相互配合”。一般来说，如果领导者湮没于组织内部的琐碎事务中，事必躬亲，则必然主次颠倒。作为领导者，必须清楚地认识到哪些是重要事务，抓准抓好大事要事，并且一抓到底，决不可半途而废。

统筹兼顾，必须明确主旋律、掌握节奏。在教育领导实践中，领导者首先要“凌绝顶”，登高望远，眼阔心明，不仅“一览众山小”，更要看到山下各面的景致，如此才能全面地分析问题、统筹兼顾、合理安排，才能抓住主要事务、解决核心问题。

实践工作中，领导者应杜绝“单打一”，即只抓中心工作而忽视其他工作。其实，在许多情况下，中心工作需要其它工作的配合，否则中心工作也做不好。这就需要领导者“弹钢琴”，在抓中心工作、主要工作的同时，也要花一定精力和时间处理其它工作。“弹钢琴”的效果直接成为一个领导者综合素质和能力的集中体现。同样一首曲子，技艺不同，效果迥然。更不可忽视的是随着观众欣赏水平的提高，要达到同样的甚至更佳的效果，需要演员不断苦炼、总结，既要练就扎实的基本功，更要提高工作的科学性，走善于工作、科学工作、高效工作之路。领导者不仅要顺应形势，分析形势，把握形势，把工作中的“钢琴”弹得更熟练，更要讲究“弹钢琴”的艺术和效果，始终以群众满意不满意为标准，不断提高工作的科学性、实效性和群众的认可度。

四、管理，注重效能。

1．注重时间管理的效能。

《国家教育中长期改革和发展纲要（2010-2020）》为我国2010-2020年的教育发展描绘了一幅绚丽的蓝图，各省、各市、各区县纷纷相应制定各级“纲要”、“规划”，这些都可以看作是宏观的、中观的时间管理的领导，而这些目标的实现，最终都要具体落实到每一个阶段、每一个基层，都需要最基层的有效的时间领导与管理。作为教育领导者，首先要做好个人的时间管理，有效地自我管理时间，才能够保证各种计划和任务的按时实现。

⑴掌控自己的时间是成效领导的首要要素。领导者要认识到时间的价值，珍惜并有效利用时间，做时间的主人，集中有限的时间和精力做影响大局的关键性工作。一个领导者拥有闲暇时间的多寡，是其自我管理能力的一个重要标志，更是其领导能力的重要标志。

⑵领导者应有意识地对时间进行管理，系统地、集中地、有计划地、有目的地分配使用时间。关键是做事情讲究“轻重缓急”。美国的史帝芬·柯维博士将各种事务划分类成四个象限。第一象限为重要又紧迫的事情，第二象限是重要而不紧迫的事情，第三象限为既不紧迫又不重要的事情，第四象限为急迫而不重要的事情。许多领导者常常不知为第二象限分配足够的时间和精力，这也是造成“两眼一睁、忙到熄灯”的主要原因。根据帕累托法则法则（又称80/20法则）的启示，领导者应抓住关键的少数，有所为有所不为。做事做重点，掌握关键工作、关键人物与关键活动，“花少时间得大功效”，这是时间管理的要诀。领导者必须清醒认识到：重要的事常常不紧迫，而非常紧迫的事情不一定就很重要，我们有时必须应付紧迫的事，但更重要的是要解决重要的事。我们要忙于救火，更重要的是要思考着火的原因，火从哪里来，并且设法杜绝火灾的根源。

⑶善于授权。不擅于授权，那只有“累死磨旁”的份。俗话说：“大树底下不长草”，如果领导者总是大权紧握，还将影响下属的锻炼和成长。领导的最高境界应是无为而治――不必事事躬亲，但一切尽在掌控中。领导者要善于授权，这样既可调动下属的积极性，又可使自己从琐碎的小事中腾出身来做影响大局的关键性工作。

⑷善于说“不”。不善于说“不”，常常是造成领导者疲于奔命的一个重要原因。领导者往往碍于情面，怕失去人心，不愿意说“不”。其实领导者应多说说“就这样吧”、“还有什么事吗”、“我还有一个会”之类的话，这样能为自己省下许多宝贵的时间做重要而正确的事情，来提高工作效率，来为教育事业多作贡献。

⑸做好时间管理的几个关键：

要有明确的目标，做最有生产力的事情；

必须牢记：“时间管理”的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间；

必须要有一张“个人清单”，把要做的每一件事情都列出来，排好优先顺序，并且设定完成期限；

牢记80/20法则，即帕累托法则，给最重要的事务赋予最充足的时间；

每天至少要有一整段“不被干扰的时间”，用于思考，或是处理一些最重要的事情；

所有的事情从一开始就把它做对；

控制电话时间，减少时间浪费；

花最多时间做最重要、可是不紧急的事情；

一定要跟顶尖的人士学习，提高时间使用的含金量。

2．注重会议的效能。

会议，是领导者实施领导的重要形式，它为领导者展示自身形象、阐释目标、使下属和员工接受决策方案提供了独特的空间，是不可替代的重要领导方式。2011年7月，***、温家宝分别在全国教育工作会议上发表讲话，引导全社会对教育工作的高度重视，对促进全国教育事业更好更快的发展发挥了重要作用。

会议，作为领导者管理中的一项重要内容，为人们面对面的接触提供了一种独特的机制，为领导者阐明立场、宣讲政策方案提供了空间；为上下级之间的沟通提供了有效的渠道，有益于教育领导的民主化；对形成共识、激励信心具有不可替代的作用，有利于增强领导集体的协作意识；可以形成对与会者有约束力的决议，以推动各项工作的进展；为领导者发现人才提供了难得的机会。

领导者召开会议，必须注意：

⑴分清会议的类型，是研究决策型，或是执行协调型。前者具有建设性和立法性特点，领导者应该心胸开阔，广开言路，引导与会者动脑筋、想办法，最后集中大家智慧，得出必要结论。领导者需预先拥有个人的思路，在会议主持中，不可使会议在无谓的争论中陷入无序与混乱。后一种会议具有执行性和告知性特点，可分为小型干部会议和大型干部群众大会两种规模。小型干部会议，要允许与会者发表意见，但要保持会议的严肃，有议而有决，决后即行，不可辩论不休。大型干部群众大会应充分做好会前准备，演说与报告要针对与会者素质，使其能够接受和理解，既保持大会郑重的气氛，又使与会者产生亲切感与责任感。

⑵提高会议效能。明确会议程序与要领，包括确定会议主题、确定出席对象、掌握参会对象出席与否的可能性条件、确定召开会议的时间和地点，所有安排上都应坚持与会议主题密切相关的原则。会议必须制定必要的守则，重视会议的成本核算，包括人、财、物的成本，以及时间的成本，以成本核算意识，促进会议效能的提升。

复习思考题

1．试就某一领导岗位的工作，论述系统论（或信息论，或控制论）在教育领导实践中的意义与启示。

2．专制型、放任型、民主型的领导方式孰优孰劣？试分析之。

3．论述塑造领导者个人形象的意义、方法与途径。

4．结合某一领导岗位的工作，谈一谈你对时间管理的领导方法的理解。

5．目前，一些学校尝试引入项目管理方法，试述项目管理方法与目标领导法之间的关系。

6．认真阅读《国家中长期教育改革和发展纲要（2010-2020）》中关于现代学校制度建设的内容，试从某一类学校的角度分析未来学校领导方法的未来发展趋势。

本章主要参考书目

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